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ESCUELA DE POST GRADO
DOCTORADO EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION
GESTION
EDUCATIVA
ALUMNO: HUGO
ENRIQUEZ ROMERO
(PRIMERA PROMOCIÓN)
El liderazgo y trabajo en equipo,
fundamentales en la Gestión Educativa
Las estrategias de una comunidad educativa para fortalecer su Gestión a
través del trabajo en equipo y del acertado liderazgo, marcaron grandes avances
a través de las conferencias y paneles que se dan en la gestión educativa.
Para ello es necesario destacar la necesidad de crear procesos de descentralización
para generar acciones eficaces en Gestión. También se debe puntualizar que los
avances educativos no siempre están relacionados con el nivel económico del
país.
"Los miembros escolares son actores plenos de la comunidad. La orientación a la comunidad educativa, la
presencia del liderazgo directivo, las competencias de profesionales y
docentes, la planificación, la gestión de procesos y el resultado de la
Gestión, fueron nombradas por el experto como las condiciones
necesarias para tener
modelos de calidad en la escuela.
"Hay una relación muy estrecha entre los directivos y los docentes. Los
directivos tienen la responsabilidad de incentivar la formación profesional del
maestro y de entregar currículos propios. La educación pasó a ser
responsabilidad de todos", aseguró Lebretch, enfatizando que la presencia
de un "líder individual", como el rector, debe reconocer los talentos
de su equipo escolar.
Carolina Ramírez, Directora General del Ministerio de Educación de Chile,
presentó la conferencia "La Gestión Educativa para el fortalecimiento de
las escuelas rurales", en la que habló de la importancia de las
estrategias coherentes en las decisiones que se toman en los
centros educativos.
Estas decisiones tienen que ver con los recursos acertadamente administrados,
un sistema de evaluación pertinente a las competencias de los estudiantes, la
retroalimentación de los resultados y un sistema de mejora basado en
indicadores.
La capacitación de docentes, el fomento del pensamiento reflexivo y participativo
en el aula, la construcción de mecanismos de autoevaluación, el reconocimiento
de las necesidades curriculares, y la generación de confianza entre los actores
educativos (docentes, directivos, estudiantes y padres de familia).
Una gestión eficaz
para mejorar los proyectos educativos
Considero
de que en el campo educativo estamos aprendiendo de los otros y mirando lo que
hacen los protagonistas de la educación. Hay experiencias maravillosas, por
ejemplo, las II:EE rurales; escuelas que atienden población vulnerable. Acá
podremos ver cómo hicieron para organizar el papel de los maestros, de los
estudiantes y de los padres de familia. Hay muchas experiencias de todas las
regiones del país".
Durante
muchos años el Ministro señaló la gran importancia
del centro educativo como eje de la educación en una sociedad: "la escuela
es el centro de toda gestión, de toda organización. En este encuentro
destacamos la labor de organización de las instituciones".
El
Ministro destacó la participación de los directores de las II.EE como una
oportunidad para que los diversos actores del sector educativo fortalezcan sus
contactos y compartan sus experiencias en Gestión educativa. Al mismo tiempo,
resaltó que la importancia del desarrollo de currículos propios en los colegios
que respondan a las necesidades propias de la institución y de la comunidad.
En su
intervención, titulada "La gestión educativa: vía para el fortalecimiento
y el mejoramiento institucional", la experta habló desde su experiencia en
procesos de gestión que lidera en Estados Unidos. "A pesar de la gran
diversidad de los países latinoamericanos, hay inquietudes comunes. Hay un gran
interés en mirar la educación como foco central de la Gestión", explicó en
su conferencia, planteó a los asistentes dos preguntas necesarias para entender
los procesos de calidad en un centro educativo: ¿qué entiendo por Gestión
educativa? y ¿qué significa hacer Gestión dentro del contexto de trabajo?
La administración y la gestión
educativa una realidad latente.
En
el ámbito de la intervención, lo primero que habría que preguntarnos es ¿qué
entendemos por administrar?, e indagar si es posible la articulación de diversas
disciplinas en una ciencia llamada administración. Y finalmente ¿porqué hoy en
el sistema educativo se utiliza el término de gestión con una vaga idea y dando
por hecho que todos lo entienden? ¿La gestión es una moda pasajera, cómo surge?
¿Por qué no se rebasa la idea de intervención educativa como la acción única
hacia la escuela, cuando se tienen organizaciones sociales locales, nacionales
o internacionales -como las ONGs, Fundaciones cuyo ámbito de acción es también
educativo? Por todo ello, se pretende partir
de
las organizaciones sociales y sus necesidades para arribar a la construcción de
conceptos básicos, como el detonador de arranque que permita entender la importancia
de la Administración y Gestión en los escenarios actuales.
En la intervención no
tendría sentido aprender conceptos y modelos, si no existe la intención de
aplicarlo o al menos de reconocerlos en las prácticas educativas cotidianas,
por lo tanto cabe preguntarnos: ¿Qué experiencias conocemos que resalten la
importancia de la gestión y administración educativa? El sentido de la
aplicación nos lleva a cuestionar: ¿Las experiencias, por valiosas que sean, se
pueden adaptar a situaciones locales? ¿Existen
experiencias exitosas?
¿Qué características tendría una intervención educativa exitosa? ¿Cómo
desarrollar algunas de esas características? Teniendo como eje la experiencia
se proponen las siguientes temáticas para seguir trabajando:
1. La superación del
proceso administrativo en la educación
2. El desarrollo de la
Administración y la Gestión educativas en varios países
3. La gestión y el
desarrollo de la autonomía en la formación, y las experiencias actuales
4. Redes de gestión y
administración educativa.
La gestión del cambio en las II.EE .
Muchas empresas
están buscando introducir cambios significativos en la forma en que hacen las
cosas. Sus directivos son personas capaces y bien intencionadas, frecuentemente
cuentan con los recursos necesarios, en ocasiones contratan consultores
reconocidos, y la mayor parte del personal también desea hacer las cosas mejor.
Sin embargo así y todo la
mayor parte de los esfuerzos de cambio fracasa.
Una gestión adecuada del cambio disminuye sus costos materiales y humanos,
mejora sustancialmente el clima organizacional, y permite que su desarrollo
gane velocidad y profundidad. Para ello es imprescindible realizar un
diagnóstico adecuado previo a la acción. Este análisis, por sobre todo, debe
evitar caer en enfoques parciales o simplistas de
la situación.
En general la necesidad de cambio se impone cuando surgen problemas: no se
vende, se pierden mercados, no se crece al mismo ritmo que los competidores,
aparecen dificultades financieras, los clientes se quejan de la calidad de los
productos, los costos siguen aumentando o el personal “perdió motivación”;
puede haber docenas de causas, pero su denominador común es una sensación de
insatisfacción con el desempeño actual.
Esta sensación puede no ser compartida por todo el equipo directivo; con
frecuencia hay una parte del equipo más sensible, entrenada o perceptiva que
llama la atención de la organización: no podemos seguir así, “algo hay que hacer”.
En el peor de los casos se llega la necesidad de un cambio por la aparición de
una crisis importante, que puede amenazar la supervivencia misma de la
organización.
Las tres respuestas clásicas al reclamo de cambio son:
NEGAR EL PROBLEMA: Muchos directivos directamente están ciegos a todo lo que no
coincida con su propia percepción de la situación de la empresa, o creen que la
mala situación se trata solamente de un “mal momento”, que ya va a pasar. Ellos
“conocen el mercado”, “saben cómo son estas cosas” y, por supuesto, conocen el
negocio mejor que sus subordinados. Esto les parece lógico: por algo están
arriba.
ATACAR EL SÍNTOMA: Cuando aparece un problema en el área de marketing y ventas,
hay que: a) Echar al gerente y traer a otro que sepa, b) Contratar a un consultor en marketing. Lo
mismo ocurre con los problemas financieros, de calidad, costos, recursos
humanos o cualquier otro. Se emprenden procesos de capacitación, calidad total
o reingeniería, o se busca bajar los costos “eliminando grasa” -y la grasa
siempre son otras personas-. Cuando se elige atacar el síntoma, generalmente se
parte de una visión fragmentada de la organización. Se percibe que hay una
función que se está realizando mal y hay que mejorarla; se considera que la
organización va a tener un desempeño adecuado si se soluciona el problema
funcional de ese momento.
RESOLVER EL PROBLEMA DE FONDO: Remediar la situación implica abordarla desde un
enfoque sistémico, evitando la fragmentación funcional. En este caso se trabaja
sobre la organización completa, no sobre sus resultados; y por sobre todo, se
busca que la organización, al final del proceso, gane nuevas capacidades que
eviten que en el futuro aparezcan problemas similares.
Un enfoque sistémico de los problemas de una organización evita gastar tiempo y
dinero en soluciones parciales, generalmente ineficaces. Cuando se aborda a la
organización del modo adecuado se consigue instalar nuevas habilidades, se gana
la capacidad para usar mejor los recursos disponibles, y se alcanzan
condiciones adecuadas para que cada colaborador pueda hacer un trabajo más
eficaz, satisfactorio y productivo.
Para esto se requiere una decisión política clara desde la presidencia, un
enfoque multidisciplinario del problema, y el compromiso personal visible del
equipo directivo. El fracaso del cambio está garantizado si se permite que una
parte del estrato gerencial o directivo se oponga al proceso, de modo frontal o
solapado.
Los fundamentos de
la dirección.
Quienes
dirigen una empresa desempeñan muchas tareas importantes. De ellas hay
unas pocas, sólo seis, que son decisivas, el corazón de su trabajo como líderes
y deben ser realizadas adecuadamente. Estas tareas fundamentales son:
- Definir cual es su negocio.
- Formular la estrategia general.
- Construir los valores del grupo de trabajo.
- Asignar los recursos de modo adecuado.
- Desarrollar un equipo gerencial de calidad.
- Monitorear minuciosamente el desempeño de la organización.
Todo el mundo debe comprender en que negocio está la empresa, pero esto parece
no ser fácil. Se requieren definiciones claras de los productos o servicios que
se proporcionan, de los mercados y clases de clientes a quienes se sirve, del
posicionamiento buscado en cada mercado o segmento, de las distintas
tecnologías que se emplean, etcétera. Estas definiciones conceptuales son
responsabilidad del presidente. Se debería poder explicar en una sola frase qué
hace la empresa, porqué es única en su mercado y cual es su filosofía, su
forma particular de hacer las cosas.
Para guiar adecuadamente los esfuerzos de todo el equipo, también es importante
una nítida comprensión de cuáles serán los negocios de la empresa en el futuro.
Todos los productos o servicios que hoy vende la empresa, todos los mercados
que atiende y la forma en que hoy se realiza cualquier proceso, son parte del
pasado.
El futuro será otra cosa: se atenderán nuevos mercados o segmentos, se ganarán
otros clientes, se proporcionarán productos distintos y cada cosa se hará de
otro modo.
Llamamos estrategia al camino que elige una organización para alcanzar sus
objetivos.
El único que puede imponer una estrategia a toda la organización es su
directivo máximo. Los mejores directivos no solo diseñan una estrategia teórica
y luego dirigen su implementación desde las alturas: encabezan el proceso de
llevarla a la práctica, y su compromiso personal queda claro para todos.
Estos presidentes conocen el ambiente de negocios, comprenden las necesidades de
sus clientes, detectan oportunidades, establecen objetivos claros y movilizan a
la organización para alcanzarlos. Como dice Pearson, primero buscan mejorar las
ventas y las ganancias de los productos más fuertes y sus mercados más fuertes
y a partir de allí, y de las habilidades y recursos propios, buscan generar las
ventajas competitivas del futuro.
Diseñar un camino desde el presente hacia el futuro es otra responsabilidad
central del director. Generar una visión clara, posible y seductora, planificar
la acción a grandes rasgos, buscar un posicionamiento claro y rentable y
establecer firmemente una forma distintiva de hacer las cosas son parte de sus
tareas primordiales.
El desempeño de una empresa está determinado por pocos elementos. Probablemente
los tres más importantes son la definición de cuál es su negocio y como van a
realizarlo, las pautas de valores imperante, y el nivel de desempeño de las
personas.
El nivel de desempeño es especialmente crítico, porque determina la calidad del
esfuerzo
que realizará cada colaborador.
Cuando
los directivos toleran desempeños deficientes o mediocres, generalmente eso es
lo que obtienen; cuando no se hacen cargo de sus responsabilidades y no buscan
tenazmente los caminos para colaborar con el logro de los objetivos de la
organización, generalmente obtienen equipos de trabajo poco eficaces y que no
mejoran con el tiempo.
El nivel desempeño que se exige de cada persona también se relaciona con la
actitud que tiene la empresa con respecto a la calidad, a las necesidades de
los mercados, al modo en que se buscan nuevas formas de satisfacer a los
clientes y a la manera en que se resuelven los problemas. Hay empresas en las
que se toleran problemas crónicos; en otras se busca resolver cada problema
rápida y completamente, evitando que se reproduzca en el futuro. Evidentemente,
éstas son las competidoras más eficaces.
Como ocurre con cualquier recurso, los medios con que cuenta una compañía
-particularmente dinero y trabajo de personas- siempre son escasos, y pueden
asignarse de
modos muy distintos.
Los gerentes ineficaces asignan recursos de modo incorrecto; frecuentemente los
dispersan en proyectos inadecuados, mal analizados o fantasiosos, y suelen
persistir en su empeño aún cuando ya ha quedado claro que esta asignación de
recursos es inadecuada. Esta clase de gerentes gasta el dinero fácilmente, por
ejemplo invirtiendo en proyectos dudosos que no emprenderían con su propio
patrimonio.
Los mejores gerentes, en cambio, concentran sus recursos para obtener el máximo
rendimiento, la máxima ventaja sobre la competencia o el máximo valor para los
clientes.
Se reconoce inmediatamente al gerente eficaz en el uso de recursos: los maneja
como si fueran suyos; siempre trata de obtener mayor retorno sobre la inversión,
y no esperan toda la vida a que un negocio madure; eliminan rápidamente los
negocios equivocados.
El desempeño también se relaciona con el ambiente de trabajo en la
organización. Las empresas rutinarias, en las que cada día es igual al anterior
y en las que se reciclan las mismas ideas año tras año, no brindan un ambiente
estimulante para personas competentes, creativas y que se hacen cargo de su
propio crecimiento.
Modelar el ambiente de trabajo orientándolo a la acción, a la mejora del
desempeño, al rendimiento individual y grupal y a encontrar mejores modos de
hacer las cosas, es responsabilidad de la dirección, espejo en el que se
refleja toda la organización. El ejemplo personal y su estilo son la guía que
dirige el esfuerzo del conjunto.
