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TRABAJO DE INVESTIGACION
Blog de hugoenriquez

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22 de Enero, 2011 · General

ARTICULOS ELABORADOS

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ESCUELA DE POST GRADO

DOCTORADO EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

 

GESTION EDUCATIVA

ALUMNO: HUGO ENRIQUEZ  ROMERO

(PRIMERA PROMOCIÓN)

 

El liderazgo y trabajo en equipo, fundamentales en la Gestión Educativa

 

Las estrategias de una comunidad educativa para fortalecer su Gestión a través del trabajo en equipo y del acertado liderazgo, marcaron grandes avances a través de las conferencias y paneles que se dan en la gestión educativa.

Para ello es necesario destacar la necesidad de crear procesos de descentralización para generar acciones eficaces en Gestión. También se debe puntualizar que los avances educativos no siempre están relacionados con el nivel económico del país.

"Los miembros escolares son actores plenos de la comunidad.  La orientación a la comunidad educativa, la presencia del liderazgo directivo, las competencias de profesionales y docentes, la planificación, la gestión de procesos y el resultado de la Gestión, fueron nombradas por el experto como las  condiciones   necesarias para      tener

 modelos de calidad en la escuela.

"Hay una relación muy estrecha entre los directivos y los docentes. Los directivos tienen la responsabilidad de incentivar la formación profesional del maestro y de entregar currículos propios. La educación pasó a ser responsabilidad de todos", aseguró Lebretch, enfatizando que la presencia de un "líder individual", como el rector, debe reconocer los talentos de su equipo escolar.

Carolina Ramírez, Directora General del Ministerio de Educación de Chile, presentó la conferencia "La Gestión Educativa para el fortalecimiento de las escuelas rurales", en la que habló de la importancia de las estrategias coherentes en las decisiones que se toman en los

centros educativos. Estas decisiones tienen que ver con los recursos acertadamente administrados, un sistema de evaluación pertinente a las competencias de los estudiantes, la retroalimentación de los resultados y un sistema de mejora basado en indicadores.

La capacitación de docentes, el fomento del pensamiento reflexivo y participativo en el aula, la construcción de mecanismos de autoevaluación, el reconocimiento de las necesidades curriculares, y la generación de confianza entre los actores educativos (docentes, directivos, estudiantes y padres de familia).

 

Una gestión eficaz para mejorar los proyectos educativos

 

Considero de que en el campo educativo estamos aprendiendo de los otros y mirando lo que hacen los protagonistas de la educación. Hay experiencias maravillosas, por ejemplo, las II:EE rurales; escuelas que atienden población vulnerable. Acá podremos ver cómo hicieron para organizar el papel de los maestros, de los estudiantes y de los padres de familia. Hay muchas experiencias de todas las regiones del país".

 

Durante muchos años el  Ministro señaló la gran importancia del centro educativo como eje de la educación en una sociedad: "la escuela es el centro de toda gestión, de toda organización. En este encuentro destacamos la labor de organización de las instituciones".

 

El Ministro destacó la participación de los directores de las II.EE como una oportunidad para que los diversos actores del sector educativo fortalezcan sus contactos y compartan sus experiencias en Gestión educativa. Al mismo tiempo, resaltó que la importancia del desarrollo de currículos propios en los colegios que respondan a las necesidades propias de la institución y de la comunidad.

 

En su intervención, titulada "La gestión educativa: vía para el fortalecimiento y el mejoramiento institucional", la experta habló desde su experiencia en procesos de gestión que lidera en Estados Unidos. "A pesar de la gran diversidad de los países latinoamericanos, hay inquietudes comunes. Hay un gran interés en mirar la educación como foco central de la Gestión", explicó en su conferencia, planteó a los asistentes dos preguntas necesarias para entender los procesos de calidad en un centro educativo: ¿qué entiendo por Gestión educativa? y ¿qué significa hacer Gestión dentro del contexto de trabajo?

La administración y la gestión educativa una realidad latente.

 

En el ámbito de la intervención, lo primero que habría que preguntarnos es ¿qué entendemos por administrar?, e indagar si es posible la articulación de diversas disciplinas en una ciencia llamada administración. Y finalmente ¿porqué hoy en el sistema educativo se utiliza el término de gestión con una vaga idea y dando por hecho que todos lo entienden? ¿La gestión es una moda pasajera, cómo surge? ¿Por qué no se rebasa la idea de intervención educativa como la acción única hacia la escuela, cuando se tienen organizaciones sociales locales, nacionales o internacionales -como las ONGs, Fundaciones cuyo ámbito de acción es también educativo? Por todo ello, se pretende partir

de las organizaciones sociales y sus necesidades para arribar a la construcción de conceptos básicos, como el detonador de arranque que permita entender la importancia de la Administración y Gestión en los escenarios actuales.

 

En la intervención no tendría sentido aprender conceptos y modelos, si no existe la intención de aplicarlo o al menos de reconocerlos en las prácticas educativas cotidianas, por lo tanto cabe preguntarnos: ¿Qué experiencias conocemos que resalten la importancia de la gestión y administración educativa? El sentido de la aplicación nos lleva a cuestionar: ¿Las experiencias, por valiosas que sean, se pueden adaptar a situaciones locales? ¿Existen

experiencias exitosas? ¿Qué características tendría una intervención educativa exitosa? ¿Cómo desarrollar algunas de esas características? Teniendo como eje la experiencia se proponen las siguientes temáticas para seguir trabajando:

 

1. La superación del proceso administrativo en la educación

2. El desarrollo de la Administración y la Gestión educativas en varios países

3. La gestión y el desarrollo de la autonomía en la formación, y las experiencias actuales

4. Redes de gestión y administración educativa.

 

La gestión del cambio en las II.EE .

 

Muchas empresas están buscando introducir cambios significativos en la forma en que hacen las cosas. Sus directivos son personas capaces y bien intencionadas, frecuentemente cuentan con los recursos necesarios, en ocasiones contratan consultores reconocidos, y la mayor parte del personal también desea hacer las cosas mejor. Sin embargo así y todo la

 mayor parte de los esfuerzos de cambio fracasa.


Una gestión adecuada del cambio disminuye sus costos materiales y humanos, mejora sustancialmente el clima organizacional, y permite que su desarrollo gane velocidad y profundidad. Para ello es imprescindible realizar un diagnóstico adecuado previo a la acción. Este análisis, por sobre todo, debe evitar caer en enfoques parciales o simplistas de

 la situación.

 
En general la necesidad de cambio se impone cuando surgen problemas: no se vende, se pierden mercados, no se crece al mismo ritmo que los competidores, aparecen dificultades financieras, los clientes se quejan de la calidad de los productos, los costos siguen aumentando o el personal “perdió motivación”; puede haber docenas de causas, pero su denominador común es una sensación de insatisfacción con el desempeño actual.
Esta sensación puede no ser compartida por todo el equipo directivo; con frecuencia hay una parte del equipo más sensible, entrenada o perceptiva que llama la atención de la organización: no podemos seguir así, “algo hay que hacer”.
En el peor de los casos se llega la necesidad de un cambio por la aparición de una crisis importante, que puede amenazar la supervivencia misma de la organización.

Las tres respuestas clásicas al reclamo de cambio son:
NEGAR EL PROBLEMA: Muchos directivos directamente están ciegos a todo lo que no coincida con su propia percepción de la situación de la empresa, o creen que la mala situación se trata solamente de un “mal momento”, que ya va a pasar. Ellos “conocen el mercado”, “saben cómo son estas cosas” y, por supuesto, conocen el negocio mejor que sus subordinados. Esto les parece lógico: por algo están arriba.

ATACAR EL SÍNTOMA: Cuando aparece un problema en el área de marketing y ventas, hay que: a) Echar al gerente y traer a otro que sepa,  b) Contratar a un consultor en marketing. Lo mismo ocurre con los problemas financieros, de calidad, costos, recursos humanos o cualquier otro. Se emprenden procesos de capacitación, calidad total o reingeniería, o se busca bajar los costos “eliminando grasa” -y la grasa siempre son otras personas-. Cuando se elige atacar el síntoma, generalmente se parte de una visión fragmentada de la organización. Se percibe que hay una función que se está realizando mal y hay que mejorarla; se considera que la organización va a tener un desempeño adecuado si se soluciona el problema funcional de ese momento.


RESOLVER EL PROBLEMA DE FONDO: Remediar la situación implica abordarla desde un enfoque sistémico, evitando la fragmentación funcional. En este caso se trabaja sobre la organización completa, no sobre sus resultados; y por sobre todo, se busca que la organización, al final del proceso, gane nuevas capacidades que eviten que en el futuro aparezcan problemas similares.

 
Un enfoque sistémico de los problemas de una organización evita gastar tiempo y dinero en soluciones parciales, generalmente ineficaces. Cuando se aborda a la organización del modo adecuado se consigue instalar nuevas habilidades, se gana la capacidad para usar mejor los recursos disponibles, y se alcanzan condiciones adecuadas para que cada colaborador pueda hacer un trabajo más eficaz, satisfactorio y productivo.

Para esto se requiere una decisión política clara desde la presidencia, un enfoque multidisciplinario del problema, y el compromiso personal visible del equipo directivo. El fracaso del cambio está garantizado si se permite que una parte del estrato gerencial o directivo se oponga al proceso, de modo frontal o solapado.

 

 

 

 

Los fundamentos de la dirección.

 

Quienes dirigen una empresa desempeñan muchas tareas importantes. De ellas hay unas pocas, sólo seis, que son decisivas, el corazón de su trabajo como líderes y deben ser realizadas adecuadamente. Estas tareas fundamentales son:

- Definir cual es su negocio.
- Formular la estrategia general.
- Construir los valores del grupo de trabajo.
- Asignar los recursos de modo adecuado.
- Desarrollar un equipo gerencial de calidad.
- Monitorear minuciosamente el desempeño de la organización.

 
Todo el mundo debe comprender en que negocio está la empresa, pero esto parece no ser fácil. Se requieren definiciones claras de los productos o servicios que se proporcionan, de los mercados y clases de clientes a quienes se sirve, del posicionamiento buscado en cada mercado o segmento, de las distintas tecnologías que se emplean, etcétera. Estas definiciones conceptuales son responsabilidad del presidente. Se debería poder explicar en una sola frase qué hace la empresa, porqué es única en su mercado y cual es su filosofía, su

 forma particular de hacer las cosas.


Para guiar adecuadamente los esfuerzos de todo el equipo, también es importante una nítida comprensión de cuáles serán los negocios de la empresa en el futuro. Todos los productos o servicios que hoy vende la empresa, todos los mercados que atiende y la forma en que hoy se realiza cualquier proceso, son parte del pasado.

El futuro será otra cosa: se atenderán nuevos mercados o segmentos, se ganarán otros clientes, se proporcionarán productos distintos y cada cosa se hará de otro modo.
Llamamos estrategia al camino que elige una organización para alcanzar sus objetivos.
El único que puede imponer una estrategia a toda la organización es su directivo máximo. Los mejores directivos no solo diseñan una estrategia teórica y luego dirigen su implementación desde las alturas: encabezan el proceso de llevarla a la práctica, y su compromiso personal queda claro para todos.


Estos presidentes conocen el ambiente de negocios, comprenden las necesidades de sus clientes, detectan oportunidades, establecen objetivos claros y movilizan a la organización para alcanzarlos. Como dice Pearson, primero buscan mejorar las ventas y las ganancias de los productos más fuertes y sus mercados más fuertes y a partir de allí, y de las habilidades y recursos propios, buscan generar las ventajas competitivas del futuro.

Diseñar un camino desde el presente hacia el futuro es otra responsabilidad central del director. Generar una visión clara, posible y seductora, planificar la acción a grandes rasgos, buscar un posicionamiento claro y rentable y establecer firmemente una forma distintiva de hacer las cosas son parte de sus tareas primordiales.

El desempeño de una empresa está determinado por pocos elementos. Probablemente los tres más importantes son la definición de cuál es su negocio y como van a realizarlo, las pautas de valores imperante, y el nivel de desempeño de las personas.

El nivel de desempeño es especialmente crítico, porque determina la calidad del esfuerzo

 que realizará cada colaborador.

Cuando los directivos toleran desempeños deficientes o mediocres, generalmente eso es lo que obtienen; cuando no se hacen cargo de sus responsabilidades y no buscan tenazmente los caminos para colaborar con el logro de los objetivos de la organización, generalmente obtienen equipos de trabajo poco eficaces y que no mejoran con el tiempo.

El nivel desempeño que se exige de cada persona también se relaciona con la actitud que tiene la empresa con respecto a la calidad, a las necesidades de los mercados, al modo en que se buscan nuevas formas de satisfacer a los clientes y a la manera en que se resuelven los problemas. Hay empresas en las que se toleran problemas crónicos; en otras se busca resolver cada problema rápida y completamente, evitando que se reproduzca en el futuro. Evidentemente, éstas son las competidoras más eficaces.
Como ocurre con cualquier recurso, los medios con que cuenta una compañía -particularmente dinero y trabajo de personas- siempre son escasos, y pueden asignarse de

 modos muy distintos.


Los gerentes ineficaces asignan recursos de modo incorrecto; frecuentemente los dispersan en proyectos inadecuados, mal analizados o fantasiosos, y suelen persistir en su empeño aún cuando ya ha quedado claro que esta asignación de recursos es inadecuada. Esta clase de gerentes gasta el dinero fácilmente, por ejemplo invirtiendo en proyectos dudosos que no emprenderían con su propio patrimonio.


Los mejores gerentes, en cambio, concentran sus recursos para obtener el máximo rendimiento, la máxima ventaja sobre la competencia o el máximo valor para los clientes.
Se reconoce inmediatamente al gerente eficaz en el uso de recursos: los maneja como si fueran suyos; siempre trata de obtener mayor retorno sobre la inversión, y no esperan toda la vida a que un negocio madure; eliminan rápidamente los negocios equivocados.

El desempeño también se relaciona con el ambiente de trabajo en la organización. Las empresas rutinarias, en las que cada día es igual al anterior y en las que se reciclan las mismas ideas año tras año, no brindan un ambiente estimulante para personas competentes, creativas y que se hacen cargo de su propio crecimiento.
Modelar el ambiente de trabajo orientándolo a la acción, a la mejora del desempeño, al rendimiento individual y grupal y a encontrar mejores modos de hacer las cosas, es responsabilidad de la dirección, espejo en el que se refleja toda la organización. El ejemplo personal y su estilo son la guía que dirige el esfuerzo del conjunto.

 

publicado por hugoenriquez a las 21:07 · Sin comentarios  ·  Recomendar
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